物业展:服务力对话 | 长城物业陈耀忠:物业服务需要懂人心、通人性

发表时间:2020-07-30 14:03

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城市建设快速发展,住宅小区,商业地产,产业园区数量大幅增加,人们对居住,办公环境的要求也越来越高。物业管理是体现城市精细化管理水平的重要载体。上海市物业管理行业协会定于2019年6月4日-6日举办“2019上海国际建筑业主与物业管理产业展览会”,以智领科技,服务未来为主题,全面展示城市物业管理体系,通过管理思想,管理模式和管理工具展示前沿物业管理新技术与应用方案。
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长城物业董事长陈耀忠

  深访背景  

在物业管理行业越来越受到关注的当下,企业加速拓展管理项目,并日益成长为具备多业态甚至全业态覆盖能力的企业,这带来物业服务企业的企业量级和服务广度的迅速提升。

然而我们仍然困惑于缺乏一个合适的标准来评估企业的“基本盘”,即服务力,这依赖并脱胎于企业长期的经验积淀和自身长远的价值追求。不可忽视的是,“服务力”才是物业服务企业长久发展的基石。2020年3月,克而瑞在业内首个发起中国物业服务企业服务力研究,借此机会,克而瑞物管推出中国物业服务企业服务力研究之“崛起的中国物业服务”系列高端深度访谈,由行业领军人物视角解读物业管理行业变革之下的企业选择,共同推动行业就“服务力”共识达成一致。

本期克而瑞物管独家对话长城物业集团董事长陈耀忠先生,为您带来一手解读。

2018-2022年是长城物业三五规划发展期,进入了快速转型升级的关键阶段。“诚意链接+满意服务”是长城物业的核心价值观。所谓诚意就是一颗处处为客户着想的心。陈耀忠董事长在采访中多次强调,“你是不是真正去爱你的客户、爱你的同事,是不是有心去营造这个环境?这种力量是很重要的。”

服务品质是由服务人员、服务流程、服务环境决定的,但是服务人员起着至关重要作用。对于这些员工,长城物业开展了一应青藤计划和“两学一做”,旨在为员工打破事业边界和收入天花板。

满意的服务就是行动。熟人社区是长城物业一直以来致力打造的社区模式,以管家为抓手,近距离的让业主之间、业主与物业之间进行接触,加强了人与人之间的连接,而互联网就是连接的工具之一,通过线上和线下的连接,实现熟人社区的场景。

除了内部提升之外,长城物业还较早的成立了一应云联盟,以“开放、合作、共享”的理念整合社区资源,共创共享社区生态圈价值。去年长城物业也贴合实际,提出了分联盟发展策略,让服务颗粒化更小。

长城物业的发展诠释了用心服务,才能长远发展。
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精彩观点

· 谈服务力

服务力是利益他人并赢得客户信任,让客户觉得我们值得托付的一种能力。“值得托付”也是我们对社会作出庄重而神圣的承诺,也是长城物业的立业之本。

· 谈业务

我们要立足公域服务,主攻私域服务,辐射平台服务。

· 谈管家

管家就相当于一个流动的前台,但前台一定要有强大的后台作为支撑。

· 谈“两学一做”
学中华文化、公司经营哲学,学体系文件、法律法规,做合格长城物业人。

以下为对话实录,有删节

就行业而言,您觉得对物业服务企业而言,“服务力”代表着什么?

陈耀忠:服务品质是我们经常挂在嘴边的一个词,像长城物业做社区服务已经三十多年,服务品质对于我们而言是很重要的。但怎么定义服务品质?物业公司非常看重物业服务品质,而服务人员、服务流程、服务环境这三个维度可以决定服务品质。从服务人员来看,在相同的环境和流程的情况,不同的服务人员,客户的感受是不一样的。而同样的服务人员和服务环境,但是不同的服务流程,客户感受也不一样,比如,从报修到处理完成的关键点不同,感受就是不一样的。在同样服务人员和服务流程,不同的服务环境中,体验也不一样,比如,同样的服务人员和流程,在三星级的酒店环境和五星级酒店环境体现也不一样。所以,我们说的服务品质还是应该由客户来定义,但在这里面服务人员也是“服务产品”的关键组成部分。

服务人员对环境、流程的影响,也受不同岗位的影响。服务人员是直接接触客户、直接提供物的人,但是管理人员只是制定服务流程的人。而服务环境并不仅仅说是一个有形的环境,也是客户对环境的理解或者感受。这个场景是靠关系去连接的,所以人很重要。

而人又在哪里呢?人心就很重要了。这样去推理的话,服务力就是服务人员的心力。你是不是真正去爱你的客户、爱你的同事,是不是有心去营造这个环境?这种力量是很重要的。
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所有相关服务人员的心力才是重要的。以前我们也走了一些误区,在行为上进行管理,但是行为是靠思维来指导的。实际上思维管理好了,行为自然就好了,而思维在中华文化里面就是心,事在人为。

我们的核心价值观就是“诚意链接+满意服务”。诚意来自于心,满意的服务是我们的行动。可以用4个字来体现我们的信仰——链接和利他。和每一位客户、每一位员工、每一位伙伴都能诚意链接,真正的做到利他,利他是最好的利己。因为行为作用与反作用的因果关系,在任何事物里面都是存在的。

从本质上来说,服务力是利益他人并赢得客户信任,让客户觉得我们值得托付的一种能力。“值得托付”也是我们对社会作出庄重而神圣的承诺,也是长城物业的立业之本。

现在物业管理行业很火热,在发展的每个阶段大家都会去尝试某些东西,最初是社区O2O,接着是智慧和资本。在您看来未来行业发展愿景是怎样的?长城物业在这样的行业里,希望做成一个什么样的企业?

陈耀忠:一个企业关键是追求什么,我们追求做大还是长远,这个就是我们要回答的问题。任何一个生命体,包括一个组织,终极目标还是追求长远。基于此,要怎么做到长远就是第二个问题。

近几年,我们更加淡定,不会被外部的那些热点去牵动,把本质看清楚之后,再去做长远,做长远的关键还是客户,所以本质就是服务。不管智能化还是资本,都是辅助。资本使你变得强大一点,科技就是一个工具,最后依然需要回归服务,不会让其他的因素去影响它。

我们服务的本质就是为客户创造价值,包含B端和C端的客户。企业其实是一个平台,平台上要有客户、有员工、有事业伙伴,作为股东来说,我们要利益到客户、利益到员工、利益到事业伙伴,他们就会来到这个平台,那个平台自然就会做大,而科技化和人性化就是平台的支撑。

2018-2022年是长城物业三五规划发展期,进入了快速转型升级的关键阶段。三五发展战略规划期间,我们期望再造一个长城物业。我们的战略意图是秉承“诚意链接+满意服务”的核心价值观,通过实施社区生态战略,践行“让社区变得更美好”的使命,成为业内(服务口碑)数一数二的领导者。
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现在越来越多的房企旗下的物企进入了这个行业,对于行业内的企业产生了压力,长城物业是怎样应对的?

陈耀忠:经过这几年的验证,我们还是不受它的影响。孙子兵法里有几个核心思想——不战、不败和以多胜少。

所谓不战有三种情形:如果我打不赢它,我就不会去打;我能够打赢他,但是会有很大的损失,我也不会去打;就算我的损失很小,也可以打赢的情况下,我如果有其他途径可以实现,我也不会去打。

第二个就是不败,以前我们会定一个实现的目标,但是这个目标没有天花板,你做什么都会很焦虑,所以我们要定下不败的底线是什么。底线之内就会很淡定,比如说指标,将每年20%左右的增长定为不败的标准,如果达到了,就是不败。心里就会定下来,就不会存在因为比较带来的焦虑。

第三个是以多胜少。我们看重的是服务品质,因为服务品质是公司关键业务引擎系统的油门,所以我们就从这里切进去,以多胜少,聚焦到那里去发力。

从横向看,物业管理是叠加生意,当你接到一个项目,把它做好了、守住了,就是你的,怎么守住就是服务品质的问题。考虑是要做大还是做长远,这才是需要思考的。当你把项目做扎实,不断地叠加,就可以水滴石穿。

当服务做好之后,纵向就是做大。一个家庭一年交的物业管理费可能有三四千块钱,而他的生活消费可能更高,这也是一个很大的市场。
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物业服务企业原来都会更加偏向于住宅物业,而现在企业都会想要进入不同的业态,甚至进入到城市服务,客户在发生变化,物业的边界也在发生变化。对于长城物业来说,不同类型的客户在服务上会有什么不同?如何去优化这样的服务体系来适应扩大的服务边界?

陈耀忠:从客户细分来看,不管是写字楼物业、商业物业、住宅物业还是城市服务,客户都不同,我们会基于之前说的三个维度来打造专业的团队,每个团队的专业能力、流程是不一样的,我们营造的场景也会不一样,会有不同的体系来支撑。

此外,我们将区域进行网格化管理,比如在住宅小区中,把小区服务单元颗粒化更小一些,站在业主的角度来说,服务也会更加具象一点。以前,业主只知道社区是长城物业服务或者只知道管理处经理,但是有了对应的网格管家以后,业主知道有事找自己对应的管家解决就好了。

管家就相当于一个流动的前台,但前台一定要有强大的后台作为支撑。前台首先要能洞察客户的需求,然后把客户的需求转到后台去处理,最后反馈给客户。这就是专业的业务模式。

站在员工的角度来说,网格化对员工的工作内驱动力来说会不一样的。内驱动力来自于员工的工作意义性、自主性和归属性。以前我只是一个员工,现在目前的区域就是我管理的,它的意义性是不一样的。当然背后也会包含一些指标来衡量,比如网格的收缴率、增值服务、业主满意度等,都能对他产生有意义的驱动。在网格里会有许多服务需求,通过公司授权的和激励制度,员工将自动自发地快速满足业主所需,员工的工作自主性就会得到体现。最后是归属感,与业主和谐相处之后,员工会具有与业主融为一体的归属感。意义性、自主性和归属感都是员工工作内驱动力的源泉。这就是长城物业一直在强调的“三精化”:专业精深化、服务精到化、经营精细化的重要体现。

回归到客户层面,以客户视角来看事情,就是要懂人心、通人性。管家要站在客户的角度考虑问题,通过换位思考或者同理心,去看背后的东西,就会去做一些满足客户未明示的需求,或者说为客户提供一种惊喜服务。
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目前长城物业的业务线是怎么样的?

陈耀忠:我们分了三条物业业务线——居住物业服务、商用物业服务和公建物业服务,按照这三个业态来打造我们的服务标准和运营体系。其中最大的区别就是客户群不一样,我们对应也会有不同的服务(子)品牌。“长城物业·睿家”是居住物业的服务品牌,提供“安全、完好、整洁、便捷和温馨”的服务;“长城·君玺”是商用物业的服务品牌,提供“安全、完好、整洁、效率和尊享”的服务;而“长城·睿应”是公建物业的服务品牌,提供“安全、完好、整洁、有序和舒适”的服务。

但真正管理服务难的还是居住物业服务。因为住宅面对的是完全C端的业主,非常复杂,每个人想法都不一样,包括成立的业委会等等都完全不一样。而公建服务和商业服务的真正用户是相对固定的,具有共性。而住宅的业主每天都在社区,对管理者来说,难度还是很大的,而且他的付费的意愿没有其它业态那么强。

在长城物业管理的多种业态中,场馆物业可谓具有“金字背书”,从1999年取得北京回龙观项目,标志着物业管理行业进入市场化时代,到2019年为中国国际进口博览会提供服务,在大型的场馆、活动中,都可以见到长城物业的身影,您能为我们讲述一下,场馆物业获得如此成就的原因?以及未来还会对其他业态会有什么布局?

陈耀忠:基于过往服务2008年北京奥运会国奥村、2011年西安世园会、五届夏季达沃斯论坛、2019年首届进博会,牵手2022年北京冬奥会等,长城物业积累了独一无二的世界级服务经验,打造了契合大型赛事及场馆服务的管理服务模式。我们以低碳、生态环保、智慧化和可持续为导向,基于一应云智慧平台和大数据、云计算、AI等新技术、新应用,构建绿色社区智慧平台,提供整套绿色智慧社区运营解决方案。

业态布局的话,我们主要还是围绕社区生态展开,目前长城物业的业务范围覆盖100多个城市,一应云联盟汇聚超过600家伙伴企业,联盟合计覆盖物业管理面积超过12亿平方米,但布局公域服务领域是我们的基础和前提。

长城物业的养老服务属于行业前行者,除了自营以外,还与国外养老机构进行合作,目前已经取得了较为显著的成果,而现在部分物业服务企业开始向养老领域拓展,长城物业在养老领域有什么经验可以和我们分享?而长城物业是如何甄别不同经营业务的发展前景并进行布局的?未来还有何种规划?

陈耀忠:我们主要分为三类,一类是公域服务,也就是社区的公共区域,这类主要是业主凑份子钱来支付你的服务对价,比如物业管理费。一类是私域服务,一个家庭或一个单体用户,这是业主个性化提出来的需求,由自己支付这部分费用。还有一类是平台服务,类似联盟提供的平台产品,或者是做社区生态的产品。

养老业务是属于我们的私域服务范畴。我们提出社区生态化战略,其中私域服务是非常重要的内容。对于私域服务,我们有一些产品是自己培育、孵化出来的,如养老业务,除此之外,只要能满足客户需求或能为客户提供价值的,我们都会积极进入到社区。我们选择的标准还是看他们能不能满足客户的需求,有利他之心。依然还是事物的作用与反作用力,你真正能够利他时候,也会利自己。我们也在推动公司的员工用这样的心态去做事情。只有你对客户有利,才会有机会走得更长远。引进外部社区服务商是因为他们愿意去给客户提供服务,我们只是提供方便而已。如果是自己打造业务线,我们会考虑投入产出的问题。
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养老服务业务,我们在2009年就开始介入,当初我们提出三个初始目标,一是孵化长者服务专业能力,二是打造长者服务品牌,三是构建长者服务运营体系。这么多年来,我们基本实现了这样的目标。我们对养老服务业务的长远发展方向是管理输出,目前已经得到初步的体现。

2000年,我们走出深圳,在北京承接了第一个项目,我们就确定了“立足深圳,主攻北京,辐射全国”的市场发展策略。走过这么多年,还算成功。

目前,我们基于三大块业务——私域服务,公域服务和平台服务,我们也提出“立足公域服务,主攻私域服务,辐射平台服务”的社区生态化战略的发展路径。在私域服务方面,大部分企业都还没有走出来,还有许多问题需要我们继续探索。

这个方向没错,但是要注意路径、节奏、重点在哪里?我们一直都在探索。因为每一个垂直业务线都是一个很专业的领域,我们如果要孵化,还是会找专业团队去合作。以前我们在平台化服务上花了很大精力和投入,没有按照立足、主攻和辐射的节奏去走,走了一些弯路。

业主消费是物业服务企业发展很好的抓手,但我们又发现,业主又是极易抛弃某个消费品牌,怎么样才可以让这部分服务真正变成我们独有的服务?

陈耀忠:我们做社区生态不强求自己独不独有,其他企业孵化了有一些很好的服务,可以满足客户的需求,那我们就可以引进来。其次要思考我们的定位在哪里?假如我们定位为“市场地”经营者,市场地就像沃尔玛里面的卖场,它的经营者是把商家招进来,把客户吸引过来,最后促成交易,这就是他的作用。所以在一个社区里,我们的客户、用户就在市场地里面,作为一个经营者,把客户服务好,外面的商家靠你的背书,交易就自然促成了。

我们一直在强调熟人社区,那么熟人社区打造背后的逻辑是什么?

陈耀忠:我们会通过几个方式来打造熟人社区。我们会设立健康驿站、社区志愿者等,而且还会落到年度绩效目标里面去做,有计划、有步骤地落到具体的实际工作中去,一点点地去渗透它。比如我们会有“十家连心”的指标,是指一个单元或者一个楼栋的业主,我们会请他们加入到一个互助互动的小组,近距离交流,共同参与一些社区活动。以前就算大家在一个楼栋里,都不知道是老乡或者同学,仅知道是小区业主,现在通过大家聚在一起的一两个小时的交流沟通,效果完全是不一样的,这才是真正的熟人。强调心与心之间的链接,只有信任才能链接,只有链接才可能有信任。

管家每一次组织这样的活动,业主之间的互动场景也会激励我们的管家,当客户对管家产生高度认可和评价的时候,管家就会很开心。

一应云联盟是行业内较早成立的联盟体系,也有很多企业加入其中,您觉得一应云联盟的内涵是什么?

陈耀忠:一应云联盟的出发点是抱团取暖,多年来我们一直在探索,除了提供线上介入的基本物业运营服务之外,我们怎么样能够提供给他们更有意义或价值的东西。以前,我们相对比较粗放一些,接入平台就是联盟成员。现在更多的是精细化的平台内容提供,让它的价值能够真正体现出来。不管是平台价值还是管理输出等,我们都会定期研讨等。我们希望一应云联盟能够链接大家,有链接之后,大家形成一个场,就会有力量。
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2012年,我们较早提出云物业服务、提出联盟发展、提出社区生态化,我们也一直在探索推进这件事,所以在过程中,我们提出了“开放、合作、共享”的一应云联盟发展理念,但最终落脚点还是在“共享”中。

我们也在探索我们真正能够为客户、联盟伙伴提供什么价值。我们配置了专门的团队来服务客户,从服务、技术上去研究怎么做。去年我们也提出了分联盟发展,因为目前联盟企业覆盖全国,如果使用同一套系统或模式标准,难以满足不同的企业实际需求。由区域联盟企业来组织区域活动,把服务半径及活动的颗粒度变小,联盟企业之间更容易交流和互动。

去年物博会,我们也看到了长城物业的一应社区,分为一应生活和一应通行两部分,分别从硬件和软件两个方面打造了智慧社区,已经是较为成熟的状态。长城物业在智慧物业方面的战略计划是什么样的?有什么样的困难?

陈耀忠:我们设想中的社区生态是一个社区的人与人之间、物与物之间、人与物之间的链接,从而形成一种场,这种场就叫做社区生态文化。熟人社区就是人与人之间的链接,通过线上和线下的链接,达到我们想象的场景。

科技的不断发展必然推动传统物业的变革,互联网企业进入物业服务行业,或者物业行业自身数字化变革,本质上都是基于互联网+的趋势。物业企业要抓住机会,拥抱变化,整合资源,构建数字化物业行业新模式。

但其中有一个难点,就是内部员工或者业主的认知还有待提高。有一位学者说过,所有的极限都是认知的极限。当公司规模很大的时候,你要推动事情还是有很大的困难,因为他的思维没有转变过来,所以他的行动也没有转变过来,很多事情推行起来就非常困难。

服务最终落实在人与人的接触当中,我们会通过哪些机制或方式激发员工服务的积极性,确保具体服务细节的执行落地?

陈耀忠:我们是一个员工持股的企业,企业发展的阶段不同,状态也不同。企业规模由小到大,随着业务规模半径的增大,企业文化和制度在组织内的辐射力、影响力也逐步衰减,实际上后面几年也有很多的问题出现,组织内形式了僵化现象,所以一些(管理层)老员工的离开并不是一件坏事。保证了合理流动,也会让新鲜血液流进来。但是基层员工队伍,我们还是希望能够保持合理的稳定性。

我们也要通过绩效来留下认同公司文化的人。所以近两年,我们改变了绩效管理的方式。以前,我们仅是在年初与员工签订KPI指标就作为绩效,比较看重结果,而现在我们是管理他的思维,从绩效去引导思维,所以KPI指标仅占40%,60%是团队建设和企业文化认同,文化要通过制度才能落地。

其次,与我刚刚说的不败有关。从指标看来,如果净利润每年保持20%增长,超出部分就返回给员工,其中30%是作为人才发展的资金,70%的作为奖励员工的资金,把员工和公司的利益分配方式进行调节。我们要打破员工事业围墙和收入天花板。所以我们要提倡员工心灵成长和技能成长的同时,也致力于员工的收入得到增长。

我们有一个项目叫做一应青藤计划,它是推动社区相关方心与心链接的工作。同时,我们将全员的培训体系结构做了一些变化,把它定位为“两学一做”——“学中华文化、公司经营哲学,学体系文件、法律法规,做合格长城物业人”,也是对员工的一个承诺,同时也是员工对公司的一个承诺。公司与员工的关系就是契约,公司承诺助力员工成长,员工不仅要求收入增长,也很渴望心灵和技能成长。而员工也给公司做合格的长城物业人的承诺。

去年,我们发布了《CCPG卓越服务准则》,并将公司的座右铭“与业主坐在一条板凳下”镌刻在一尊青铜鼎上,彰显集团对服务质量战略性的重视程度,以及打造百年老店的决心。感召全体员工践行服务准则,推动公司不断走向成功。

以前我们更多的是培训员工的技能,但是心灵上没有太多引导。“两学一做”,一个是我们助力员工心灵上的成长,使得他看问题的时候更能看到本质,不是在二楼看问题,而是在十楼看问题或者更高的层次看问题。另一个就是助力员工的技能成长,我们根据不同岗位的员工,通过在线学习、课堂学习和行动学习,使员工符合其工作要求。这就是“两学一做”的内容,我们每天都可以看到大家的学习情况。

文章转载自 克而瑞物管

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